インキュベイトファンド 代表パートナーのブログ（本間真彦）

Electronic Arts社は、Sequoia Capital（ベンチャーキャピタル）のオフィスで産まれた

ゲーム会社の研究をするなかで、エレクトロニックアーツの歴史を調べてみた。（下記はWikipediaより）

Electronic Arts社（以下EA）は、1982年創業。創業者のTrip Hawkinsは元々Appleでプロダクトマーケティングのディレクターをやっていた。Sequoia Capitalの創業者兼ジェネラルパートナーのDon Valentineは、彼にAppleを辞めるように持ちかけ、Sequoia Capitalの空いているオフィスを貸し、創業を支援。そこでEAは産まれた。

初期の資金は自身で20万ドル出し、その後７ヶ月後の資金をSequoia capital、Kleiner  Perkins等が200万ドル出資している。

売上の成長カーブは、初年度の売上は500万ドル、2年目の売上は1,100万ドル、3年目の売上は1,800万ドル。WikiPediaによると、

Originally, EA was a home computing game publisher. In the late 1980s, the company began developing games in-house and supported consoles by the early 1990s. EA later grew via acquisition of several successful developers. By the early 2000s, EA had become one of the world's largest third-party publishers. 

当初、EAはホームコンピューティングゲームのパブリッシャーだった。

1980年代後半、EAは内製のゲームを開発し始め、

1990年代初頭にはコンソールゲームをサポートしていた。EAは成功している開発会社を買収する戦略をとり、現在の形まで成長した。

2000年代頭までに、EAはサードパーティのパブリッシャーとして世界最大級となる。

 

1980年代はゲーム業界の黎明期。Appleを始めとするパソコンメーカーの登場、Atariといったゲーム機器メーカーも登場。これらの新しいコンピュータデバイスが産まれるのに合わせて、ゲーム会社が産まれた。EAはその中でも優良タイトルを買収して、パブリッシャーとしての地位を築き上げた。

 

この2010年の時代は、iphone、andoroid等の新しいデバイス、そしてSNSという新しいプラットフォームが産まれてきている。それに合わせたゲーム会社、アプリケーション会社が産まれる土壌が出来てきた、ということだろう。

 

ちなみに、EAの創業者のTrip Hawkinsは、EAを創業した10年後に3DOを創業し、これは失敗。現在Digital Chocolateというiphone向けのアプリを開発する会社を作って運営している。タフだ。

 注）Techcrunch編集長にご指摘頂きました。エレクトリックアーツ（Electric Arts）ではなく、正しくはエレクトロニックアーツ（Electronic Arts）でした。本文訂正済みです。

 

 

 

 

 

 

ZapposのCEOが書いた本を読む。経営手法、決断、売却等

昨年アマゾンに買収された、靴のECサイトのZappos。

 

経営手法がユニークであり、また従来コストセンターと見られがちな“カスタマーサポート”をビジネスのコアに置いている点が、今後のビジネスの進化系を見ているような気がするので、気になっていた。

 

そのCEOであるTony Hsiehが書いた本が『Delivering Happiness』である。彼の起業から今までのストーリーを回顧して書いた本である。

 

 事業面、経営戦略面で参考になりそうなポイントは、以下の点である。言っていることは全うなことばかりであるが、愚直にそれを追及した結果がZapposの成功を導いているように感じた。

 

・起業家かCEOが最も大事な決定の一つは、どの市場で事業をするか、である。

 

・Zapposのビジネスが有望と判断した理由（彼は創業したLinkshareをマイクロソフトに2億6500万ドルで売却した後、投資家としてZapposに関わりその後CEOとなっている）は、米国では靴が紙のカタログで売れていたこと（それをウェブで販売すればよい）、市場が巨大であったこと。

 

・初期から経営的に3つの分野に注力した。①カスタマーサービス、②企業文化、③従業員教育。これら3つが結果として中長期的な事業の競争力につながった。

 

・初めは在庫管理（Inventory）を他社にアウトソースした。これを見直すことが大きな転機となる。コアコンピタンスは絶対にアウトソースしてはいけない。ここのデリバリーが早ければ、顧客に“WOW”な体験をさせることが出来る。

 

・成長のスピードは速い。売上の伸びは、

1999年ゼロ

2000年160万ドル

2001年860万ドル

2002年3200万ドル

2008年10億ドル以上、と拡大している。

 

しかしながら、これ以上にZappos及びTony Hsiehが優れているのは、経営者の大胆な決断という点、徹底に追及する点であろう。一旦、カスタマーサービスを事業の中核にする決断をしてから、彼がとった施策は徹底している。このような決断をどのくらいの経営者がやれるだろうか。

 

・カスタマーサービスにおいて、リピートカスタマー、口コミが最も大事。365日の返品OK、24時間365日のコールセンター、フリーダイヤル、を実施。コールセンターはコールタイムを計らない、アップセルもしない。効率よりも顧客に提供する経験を最大化することを重視している。在庫がない場合は、他社のウェブサイトを3つ以上探して、それを顧客に教える。

 

・カスタマーセンター強化の為、サンフランシスコからラスベガス（930キロ離れている）へ本社を移転する。社員数は90名いた。

 

・赤字の状況であったが、在庫リスクのないドロップシッピングの事業モデルから在庫を持つ事業へ転換し、顧客へのデリバリーのスピード、満足度を優先させた。

 

以上、あたりが読んでいて気になったポイント。

 

その他、個人的には、IPOではなく、Amazonへの売却をした理由は、Sequoia Capital含め、投資家が望んだから。会社を経営する上で、顧客や従業員だけでなく、投資家との“Alignment（協調）”が大切。AmazonはSequoia Capitalのマークモリッツの紹介。Amazonは現金で100％買収を望んだが、Zappos側が売るのではなく、会社を一緒に伸ばしたいという意向から株式交換となった、あたりの流れは参考になった。