インキュベイトファンド 代表パートナーのブログ（本間真彦）

ベンチャーキャピタル（VC）の投資スタンス（Draper Fisher Jurvetson）

アーリーステージ企業への投資に注力しているVCの代表格のひとつ、Draper Fisher Jurvetson（DFJ）のパートナーへのインタビュー。

DFJは、Hotmail、Overture、Skype、SugarCRM、Technorati、Meebo、Baidu等へ投資をしている企業である。

VCが今の市場環境をどう考えるべきなのか、どう投資するべきなのか、を述べている。クリーンテックにも言及してあるインタビューだが、そこは割愛し、投資のスタンスに触れているところを抜粋した。インタビューはこちら。以下、そこより抜粋。

VB: What’s your own reaction to the change in the economic environment?

経済環境の変化に対する対応はどのようなものか？

We believe that there is opportunity in the crisis. We recently had an event with our CEOs where we talked about working in the environment. We spent time talking about the financial risk. If you’re running a company, you can’t count on financing from your usual sources. Certainly not the debt markets or equity markets. But it doesn’t change anything about your ability to make your mark and change the world.We’re not alarmist. We see cycles come and go.

我々は危機の中に機会があると信じている。我々は、最近（投資先の）CEO達とこの環境下で仕事することについて話す機会があった。金融リスクについて話すことに時間を割いた。もしあなたが会社を経営しているなら、あなたは通常の方法での資金調達をあてにできない。もちろん債券や株式市場からではないということだ。しかしそのことはあなたが成功し世界を変える能力とは関係ない。我々は心配するタイプの人間ではない。我々は（経済）サイクルが行ったり来たりすることを知っている。

（中略）

Innovation continues. The ability to capitalize on it in an economy varies. There are difficult things to work through. But the big picture is you shouldn’t lose faith in the juggernaut of value creation that comes from the disruptive force of innovation and start-ups.

イノベーションは継続する。経済の中でそれを利益化する能力は変化する。克服するのが難しいこともある。しかし、大局としては、イノベーションとスタートアップ企業の破壊的な力から生じる価値創造に対する絶対的な力への信念を失うべきではない。

VB: What’s your own sense of where DFJ is going?

Drapar Fisher Jurvetsonはどこへ向かっていくのか？

We are simultaneously expanding our effort domestically and internationally. History has proven time and again that downturns are the best time to invest in new start-ups. You get good deals and find a better environment for start-ups to grow. It’s like good parenting or good corporate DNA ? it gets established in down markets.

我々は国内と海外へ拡大する取り組みを同時に行っている。繰り返しになるが、歴史的に、不況は新しいスタートアップ企業へ投資する絶好の機会であることがわかっている。良い投資案件を獲得できるし、スタートアップ企業が成長する良い環境を見つけられる。そのような環境は、良い育児・しつけ、良い企業DNAのようなのようなものだ。不況市場の中で出来上がる。

（中略）

The companies that are built to last are built in healthier parenting environments. We have been the most aggressive about investing in downturns ? both the last one and this one.

永続する企業は、健全な育児・しつけの環境下で作り上げられる。我々は不況時に投資を積極的に行ってきた。前回の不況も今回も両方である。

VB: Going forward, what kinds of returns are possible?

この先、どのくらいのリターンが可能なのか？

SJ: For early stage venture, it’s the same. A few hits will drive the portfolio. It’s a question of finding winners that return 100 or 1,000 times the investment. That’s a great place to be. We are seeing more innovation than ever before. That’s a great combination. We could still screw up. It’s not a surefire path to success, but it’s a good macro-environment for our business.

アーリーステージのベンチャーキャピタルにとっては、リターンは（市場環境に関わらず）同じである。いくつかのヒットがポートフォリオ（全体のリターン）を持ち上げる。投資の100倍、又は1000倍のリターンを上げる勝者を見つけることができるかどうかである。我々はこれまで以上にイノベーションを見つけ出すだろう。ここは最高の場所である。それ（不況とアーリーステージのVC投資）はすばらしいコンビネーションである。我々はまだ失敗する可能性もある。不況は成功への確実な道ではない、しかしそれは我々のビジネスにとってよいマクロ環境である。

以上、抜粋終わり。

このような環境下でも、着実にイノベーションへの投資をし続ける姿勢は素晴らしいものがある。不況でも、最後の最後はイノベーションとそこからあがる利益を信じる姿勢。

特に印象的なのは、以下の一文。

「But the big picture is you shouldn’t lose faith in juggernaut of value creation that comes from the disruptive force of innovation and start-ups」

これがシリコンバレーを支える原動力なのだろう。大きな事業を作り出すのが非常に難しい昨今、大事なことを忘れてしまいがちになるが、トップクラスの投資家はブレない。

日本型ベンチャーの時代？（パートⅡ）

前回の続き。

⑦Pick a few battles.
自社がやるべきことを選択せよ！

経営者はどこで戦うべきかを決めなくてはならない。全ての局面で戦うことはできない。

If youre creating a content Web site based on the advertising model, do you have to write your own customer ad-serving software? I don’t think so.

もし広告モデルをベースにウェブコンテンツサービスを作るなら、専用の広告サーバーソフトを自社で内製化する必要があるだろか？私はそうは思わない。

⑨Go direct.
顧客の要求をつかむことに注力せよ！.

The optimal number of mouths (or hands) between a bootstrapper and her customer is zero.Sure, stores provide great customer reach, and wholesalers provide distribution.But God invented e-commerce so that you could sell direct and reap greater margins.And God was doubly smart because She knew that by going direct, you’d also learn more about your customer’s needs. Stores and wholesalers fill demand, they don’t create it.

If you create enough demand, you can always get other organizations to fill it later. If you don’t create demand, all the distribution in the world will get you nothing.

企業と顧客間をつなぐ口・手の数はゼロである方がよい。（中略）ダイレクトになることで、あなたは顧客のニーズをよりつかむことができる。（間に入る）小売店や流通が需要を満たしてしまえば、あなたはそれを作り出すことができない。
もし十分な需要を作り出せるなら、あなたはいつも、後から他の組織に満たさせることができる。もし需要が作り出せないなら、世の中の全ての流通はあなたに何も与えてくれない。

⑩Position against the leader.
トップ製品と比較できる軸を持て！

Toyota introduced the Lexus lines of cars by positioning them as being as good as a Mercedes but half the price. Toyota didn’t have to explain what as good as a Mercedes meant. How much do you think that saved it?

トヨタは、レクサスのサービスラインを、メルセデスと同じくらい良いが価格は半分である、と位置づけて、その紹介を行った。トヨタは、メルセデスと同じくらい良い、が意味することを説明する必要はなかった。これがどのくらいコストをセーブしていると思う？

上記⑦、⑨、⑩は全て企業のポジショニングについて述べている。この企業、製品・サービスのポジショニングの明快さこそが、私が日本の企業で相対的に得意でないと感じている部分である。

前回述べたように、受託、コンサルティングサービスとして、特定のクライアント向けにサービスを行えば、自然とワンストップ型のサービスを提供することになる。そうなると、どこまで自社製品でやり、どこから他社製品を使うか、という選択が厳密になされずに、全て自社でやる、という方向になりがちである。その結果、その成果物をスケールさせていく、という方向に事業を持って行きにくい。

しかし、本格的に事業展開するのでれば、製品・サービスから顧客に提供するバリューチェーンの中で、どの部分を自社でやり、それを深堀していくか、という選択が必要で、これがPick a few battles、ということになるのである。

もしワンストップのどの局面でも勝てる、と思っている経営者がいれば、その事業は十分にスケールしない市場（ニッチ）にある可能性が高い。

次に需要を作り出すことの重要性である。ダイレクトにして流通を中抜きすることは、コストを削減する価値だけではなく、顧客のニーズをつかみ、需要を作り出すことができることに大きな価値がある。

特に不況の時代には、Guy kawasaki氏がいうように需要の創造者が支配権を握る、という考え方は心に留めるべきだと思う。

最後にポジショニングの話。ここはベンチャー企業が生きていく中で大変重要である。

シリコンバレーには、XXX版Cisco、、XXX版Amaon、といった企業で溢れている。彼らは、何か成功した企業や製品との比較軸を持って、自社の製品やサービスを説明する。

なぜそうしているかというと、初めての人に新しいアイデアを伝える際、くどくど細かい話をしても、興味を持ってもらえないし、何を話しているか相手が理解できないからである。

自身のポジショニングを明確にできないと悩むベンチャー経営者や、現在起業のアイデアを練っているエンジニアは、一度自社のフィールドと成功している企業のビジネスモデルを掛け合わせて、自分の事業を説明してみてはどうだろうか？そうすれば、より方向性が見えやすくなるはずである。

比較軸を持って、自社を説明することにより、、相手に興味を持ってもらうのに早いだけでなく、相手がより理解してもらうのに役立つ。これは、経営者が、顧客、従業員、そして投資家を呼び込む為に必要な作業だと思う。

以上、パートⅡ終わり。

2009年は、不況の時代かもしれないが、経営者が、自分のポジショニングをきちんと定め、顧客のニーズを探し当て続ける作業が益々重要になる時代である。

キャッシュフローをより意識しないといけないが、足元だけにとらわれず、狙うべき領域への階段は一歩一歩登ることは止めてはいけない。

HP（ヒューレッドパッカード）の企業文化は、1930年代の不況時に培われたものだそうだ。苦しい時に企業の基礎を作れれば、それがその後、偉大な会社を形づくるのかもしれない。